1. 경영어록
경영과 관련된 세계 유수의 기업, 학자 등이 한 어록을 모아 놓았다.
2. 100대 경영어록
정확하게는 101개 입니다.
(1) 모리타 아키오, 소니 전 회장
나의 경영이념은 ‘소니와 이해관계에 있는 모든 사람들에게 행복을 선사하는 것’이다. 그중에서도 특히 직원들의 행복이 나의 최대 관심사이다. 그들은 한번 밖에 없는 인생의 가장 소중한 시기를 소니에 맡긴 사람들이기 때문에 반드시 행복해져야 한다.직원에 대한 나의 최대 사명은 그들이 세상을 떠날 때, ‘소니에 근무해 정말 행복했다.’라고 생각하도록 만들어 주는 것이다.
(2) 윌리엄 클레이 포드 주니어, 포드자동차 CEO
좋은 기업과 위대한 기업 사이에는 한 가지 차이가 있다. 좋은 기업은 훌륭한 상품과 서비스를 제공한다. 위대한 기업은 훌륭한 상품과 서비스를 제공할 뿐만 아니라, 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력한다.
(3) 조지 윌리암 머크 (George William Merck) 머크사 회장
의약품이란 환자를 위한 것이지 결코 이윤을 위한 것이 아니다. 이윤이란 부수적인 것에 불과하다. 그리고 이 사실을 망각하지 않는 한 이윤은 저절로 나타나기 마련이다. 이것이 머크의 경영이념이다.
(4) 거상 임상옥 (최인호의 상도에서)
장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것이다. 상업이란 이익을 추구하는 것이 아니라 의를 추구하는 것이다. 소인은 장사를 통해 이윤을 남기지만 대인은 무역을 통해 사람을 남긴다.
(5) 프레드 라이켈트
기업의 최고 목표인 이익은 나쁜 이익과 좋은 이익으로 구분된다. 고객과의 관계를 희생해가며 얻은 이익은 나쁜 이익이다. 성장에 어려움을 겪는 기업의 대부분은 좋은 이익과 나쁜 이익의 차이를 구분하지 못한다. 좋은 이익을 내는 기업의 고객은 친구나 동료들에게 매우 적극적으로 회사의 제품과 서비스를 추천한다.
(6) HP 존 영(John Young) 전 회장
성공하는 회사는 총체적인 목적에 관한 한 최고 경영진에서 말단직원에 이르기까지 하나의 공감대를 이루고 있습니다. 아무리 현명한 경영전략이라도 직원들과의 공감대가 없으면 실패하고 말지요.
(7) 퍼시 바네빅, ABB 회장
내가 매번 같은 이야기를 한다고 나를 바보라고 생각하지 마십시오! 정말 중요하다고 생각하는 일은 모든 사람들의 뇌리에 새겨질 수 있도록 100번이고 반복해야 합니다.
(8) 샘 월튼, 월마트 창업회장
다른 길로 가라는 것이다. 사회적 통념은 무시하라. 모든 사람들이 똑같은 방법으로 일하고 있다면 정반대 방향으로 가야 틈새를 찾아낼 기회가 생긴다. 수많은 사람들이 당신에게 길을 잘못 들었다며 말릴 것에 대비하라. 살아오면서 내가 가장 많이 들은 것은 ‘인구 5만 명이 되지 않는 지역에선 할인점이 오래 버티지 못한다.’라고 말리는 말이었다.
(9) 짐 콜린스, ‘Good to Great’에서
위대한 기업이 되기 위해서는 기업과 경영자가 ‘그만두어야 할 목록’이 ‘해야 할 목록'보다 훨씬 더 중요하다.
(10) 톰 피터스
훌륭한 경쟁사보다 더 좋은 축복은 없다. UPS와 페덱스의 경쟁 관계에서 볼 수 있듯이 훌륭한 경쟁사는 긴장의 끈을 놓지 않도록 해 준다. 누군가 쫒아오는 사람이 없으면 절대 발전할 수 없다.
(11) 생텍쥐페리
단순함의 완벽함이란 더 이상 보탤 게 남아있지 않을 때가 아니라 더 이상 뺄게 없을 때 완성된다.
(12) 선 마이크로시스템즈 CEO, 스콧 맥닐리
잘못된 전략이라도 제대로 실행만 하면 반드시 성공할 수 있다. 반대로 뛰어난 전략이라도 제대로 실행하지 못하면 반드시 실패한다.
(13) 토마스 제이 왓슨 전 IBM회장
어떤 기업이 성공하느냐 실패하느냐의 실제 차이는 그 기업에 소속되어 있는 사람들의 재능과 열정을 얼마나 잘 끌어내느냐 하는 능력에 의해 좌우된다고 나는 믿는다.
(14) 잭 웰치 GE 전 회장
슬로건이나 연설만으로는 아무것도 변화시킬 수 없다. 그것은 변화가 필요한 곳에 적당한 사람을 배치함으로써 가능하다. 조직에서 가장 중요한 것은 사람이고, 전략이나 그 외의 것들은 그 다음이다.
(15) 하워드 슐츠 스타벅스 회장
우리 회사의 최우선 순위는 직원들입니다. 왜냐면 직원들이야말로 회사의 열정을 고객에게 전달할 책임을 지는 사람들이니까요. 그 다음 두 번째 우선순위는 고객만족입니다. 이 두 목표가 먼저 이뤄져야만 주주들에게 장기적인 이익을 안겨줄 수 있지요.
(16) 이유재 (울고 웃는 고객이야기 중에서)
불만이 있는 직원은 테러리스트라는 말이 있다. 그들은 서비스의 질을 송두리째 파괴할 수 있기 때문이다. 또 10-1=0이라는 공식이 있다. 10명의 종업원이 잘해도 1명의 종업원이 잘못하면 고객만족은 없다는 것이다.
(17) MGM 스튜디오 루이 메이어 사장
기업의 가장 중요한 재산은 저녁에 집으로 간다. 재능 있는 매니저, 작가, 배우들의 도움 없이는 MGM은 아무것도 아니다.
(18) 리즈 (자포스 직원)
자포스를 만난 것은 제 인생 최고의 행운이에요. 저는 매일 아침 눈을 뜨면 회사 갈 생각에 가슴이 설렌답니다. 주말에는 월요일이 너무 멀게 느껴져 참을 수 없을 정도예요.
(19) 츠카코시 히로시
인건비는 행복을 얻고자 회사에 들어와 열심히 일한 직원의 노동에 대한 대가다. 회사의 목적은 직원을 행복하게 만드는 것, 그런 의미에서 직원을 행복하게 만드는 인건비를 지불하는 일은 기업 활동의 진정한 목적이기도 하다. 우리 회사에서는 직원을 가족으로 생각한다. 인건비 총액이 많을수록 좋은 일이라고 여긴다. 인건비를 절감의 대상인 비용으로 여기지 않는 것이다.
(20) P&G 회장, 리처드 듀프리 (1947년)
누가 우리의 돈, 건물, 브랜드를 남겨놓고 직원들을 데리고 떠난다면 우리는 망할 것이다. 그러나 모든 것을 가지고 가더라도 직원들을 남겨둔다면 우리는 10년 안에 반드시 일어선다.
(21) 제프리 페퍼
업무가 단순할 때는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의 생산성 차이는 많아야 3배 정도에 지나지 않는다. 중급 정도의 난이도를 지닌 업무일 때도 생산성 차이는 최대 열두 배 정도다. 그러나 복잡한 일에 맞닥뜨리면 인재와 그렇지 못한 직원의 성과는 거의 무한대에 가까운 차이가 난다.
(22) 헨리 포드, 포드 자동차 창업 회장
나의 공장을 가져가고 차를 부셔도 좋다. 다만 나에게서 포드 사람만 빼앗아 가지마라. 그러면 이 사람들과 함께 다시 지금의 포드를 만들 수 있을 것이다.
(23) 나폴레옹
인재가 있다는 소문이 들리면 난 앞뒤 가리지 않고 그에게 달려가 도움을 청할 것이다. 인재를 얻을 수만 있다면 그의 비위를 맞추기 위해 염치를 무릅쓰고 아부하는 일조차 마다하지 않겠다.
(24) 중국 전설적 거상, 호설암(胡雪巖)
능력 있는 사람을 찾으면서 돈을 아껴서는 안 된다. 나의 비결은 돈으로 인재를 사는 것이다. 사물을 대하는 눈이 날카롭고 사람됨이 믿을 만하면 급여는 아무리 많이 줘도 아깝지 않다. 그러나 정말로 걸출한 인재를 얻으려면 돈을 많이 주는 것만으로는 충분치 않다. 정(情)과 의(義)로 사람들을 감동시켜야 진정한 인재를 만들 수 있다.
(25) 헨리 폴슨 (골드만 삭스 회장)
나는 어떤 업계에 있든 최고의 인재를 채용하기 위해 우리와 경쟁하는 자가 우리의 경쟁자라고 생각한다.
(26) 데이비드 오길비
여러분 보다 똑똑한 사람을 채용하라. 최고의 인재를 채용하지 않는 것은 스스로 자기 손발을 묶는 것이다. 언제나 여러분 보다 더 작은 사람들만 고용하면 우리 회사는 소인국이 될 것이고, 늘 여러분 보다 큰 사람을 채용하면 거인국이 될 것입니다
(27) 조영호, ‘청개구리 기업문화’에서
마쓰시다 고노스케는 마스시타 전기를 설립하고 얼마 되지 않았을 때, 사원들에게 이렇게 얘기했다. “사람들이 너희 회사는 무엇을 만드는 회사인가하고 물을 것이다. 그러면 ‘우리 회사는 사람을 만듭니다. 그 사람이 제품을 만듭니다.’라고 대답하라.”
(29) 톰 피터스
경기가 좋을 때 교육예산을 2배로 늘리고, 나쁠 때는 4배로 늘려라!
(30) 빌 졸라스
내가 지향하는 방향에 열의가 없는 이들을 조직 내에 그대로 머물게 하는 것은 공정한 처사가 아님을 명심하자. 그런 이들을 제거하지 않고 놔둔다면, 결국 그들과 함께 모든 구성원들이 타고 있는 배는 좌초될 수밖에 없다는 걸 명심하자.
(31) 짐 콜린스, ‘Good to Great’에서
그가 떠날 사람(내보내야 할 사람)이라는 것을 어떻게 알 수 있을까에 관한 두 가지 질문은 다음과 같다.
1.이게 만일 채용 결정이라면 이 사람을 다시 채용할 것인가?
2.이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?
(32) 톰 피터스
사업상 검토에서 무엇을 첫 번째 항목에 놓는가? 전략인가? 아니면 예산인가? 나는 ‘인재문제’가 첫 번째 항목이 되어야 한다고 생각한다. 하지만 대개 ‘인사 문제’를 가장 마지막에 검토한다. 그래서는 인재에 정말 목말라한다고 말할 수 없으며, 당연히 인재 전쟁에서 승리하지 못한다.
(33) 밀코비치, 뉴먼 공저 보상관리 서문
완두콩 캔 제조회사에서 콩에 벌레가 생겨 자꾸 품질이 떨어진다는 것을 알고 벌레 제거 작업에 들어갔다. 작업자에게 잡은 벌레 수에 따라 보너스를 주는 제도를 도입했다. 확실히 많은 벌레가 잡혔다. 그런데 문제는 작업자들이 출근하면서 벌레를 가지고 와서 완두콩에 붙이는 사태가 벌어졌다.
(34) 패커드의 법칙
어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다.
(35) 작가이자 철학자, 아인 랜드(Ayn Rand)
의욕이 가장 많이 꺾이는 순간은 평범한 일을 부탁받을 때다. 불행하게도 대부분의 경우 기업은 평범한 일을 요구한다. 직원들이 보통수준을 유지하는 것으로 만족하는 경영자는 결국 평범한 기업을 이끌 수밖에 없다. 경영자는 의식적으로 위대함을 약속해야 한다.
(36) 샘 월튼, 월마트 창립회장
보스는 단 한 사람, 고객뿐이다. 고객은 회장에서부터 하부의 구성원들까지 모두 해고할 수 있는 능력이 있다. 고객이 다른 곳에 돈을 쓰면 결국 우리는 일자리를 모두 잃을 수밖에 없다.
(37) 제프리 폭스
어떤 기업이든, 모든 직원들의 급여는 고객에 의해 지급된다. 급여는 기업 소유주나 시장에게서 나오는 것이 아니다. 멀리 떨어져 있는 은행계좌나 노동조합에서 나오는 것도 아니다. 급여는 고객에게서 나오는 것이다.
(38) 프레데릭 라이할트 (Frederick F. Reichheld)
일반 고객의 5%를 다시 찾아오는 고객으로 바꾸면, 고객 당 평균 25%에서 100%의 이윤을 더 이끌어낼 수 있다. 로열티 높은 고객의 편의에 더 중점을 두기 시작할 때 기업은 경쟁우위를 차지할 수 있다. 고객유지도가 지속적으로 높은 회사는, 엄청난 경쟁 우위를 만들어 낼 수 있고, 피고용인의 사기를 진작시킬 수 있다. 또한 생산성과 성장 면에서 기대하지 못한 특별이익을 만들어낼 수 있으며, 심지어 자본비용을 줄일 수도 있다.
(39) 마크 큐벤, HD넷 공동 창업자
고객을 당신의 주인인 것처럼 대접하라. 왜냐하면 그건 사실이니까. 당신은 고객의 종이라는 것을 절대 잊어서는 안 된다.
(40) 토니 오 레일리(Tony O Reilly) 하인즈 전 CEO
나는 하인즈 토마토케첩을 사려고 어떤 가게에 들어간 주부가 제품이 품절 되었을 때 다른 가게로 가서 우리 제품을 살 것인가? 아니면 그냥 그 가게에서 다른 회사의 케첩을 살 것인가 하는 것을 브랜드 로얄티 테스트 기준으로 삼았다.
(41) ‘죽은 CRM, 살아있는 CRM’에서
보통 고객 설문지 척도에 나오는 만족(4점)과 매우 만족(5)의 차이점이 단지 1점 차이로 후자가 전자보다 그저 한 단계 위라고 생각하기 쉽다. 그러나 제록스사의 조사 결과에 의하면 매우 만족한 고객의 재구매율이 그저 어느 정도 만족한 고객의 경우보다 6배 이상 높게 나타났다. AT&T에서는 매우 만족한 고객의 재구매 의향이 그냥 만족한 고객보다 50% 이상 높다는 조사 내용을 공개했다.
(42) 페덱스 CEO 프레드릭 스미스
99%의 고객만족은 불충분하다. 그렇지 않으면 언젠가 나타날 100% 고객만족 기업에 고객을 빼앗긴다. 고객은 2등 기업에겐 결코 애정을 베풀지 않는다.
(43) 스튜 레오나드(Grocery store)사의 지석에 담긴 글
규칙 1. 고객은 항상 옳다. (The customer is always right)
규칙 2. 만약 고객이 옳지 않다면 규칙 1을 상기하라.(If the customer is ever wrong, reread rule #1)
(44) 허브 켈러허 사우스웨스트항공 전 회장
우리는 직원들에게 “수익에 대해서는 걱정하지 마라. 고객 서비스에 대해서만 생각하라.”고 말한다. 수익은 고객 서비스의 부산물이다. 수익은 본질적으로 목표가 될 수 없다. 그것은 여러분들 서로간의 관계, 그리고 외부 세계와의 관계 맺음 방식과 그 노력에 의해 얻어지는 것이다.
(45) 리츠 칼튼 호텔
리츠칼튼 호텔 직원들은 고객의 불편을 감지하는 즉시 그 문제를 해결하기 위해 아무런 경로를 거치지 않고 바로 그 자리에서 스스로 판단하여 최고 2,000달러를 지출할 권한을 갖고 있다.
(46) 톰 피터스
나는 ‘클라이언트(Client)’는 항상 대문자로 표시한다. 우리를 먹여 살리는 사람에 대한 존경의 표시다. 매킨지에서는 클라이언트의 첫 글자 C를 대문자로 처리하지 않는 사람을 중죄로 다스린다. 내가 그곳에서 깨달은 교훈이다.
(47) 갤럽
고객 감소 원인 중 사망(1%), 이사 (3%), 단골이 없는 경우 (4%), 주위의 권유(5%), 가격(9%), 만성적 불평고객(10%)등이 차지하는 비중은 32%이다. 나머지 68%는 고객에 대한 (세일즈맨의) 무관심 때문에 다른 거래처를 찾는다.
(48) 디즈니랜드
서비스란 100점 아니면 0점 밖에 없으며 1점이라도 마이너스가 있으면 그것은 0점이며, 그러면 손님이 떠나버릴 가능성이 높다.
(49) 프레드릭 프라할트
불만족한 고객 중 오직 4%만이 회사에 불만을 토로한다. 반면 불만을 느낀 고객들은 11명의 다른 사람들에게 자신의 불쾌했던 경험을 이야기 한다. 그리고 이 11명은 각각 5명의 다른 사람들에게 이 이야기를 전해 결국 67명이 그 기업에 대한 나쁜 이야기를 하게 된다.
(50) 필립 코틀러 교수
고객이 불만족했으나, 문제를 제기하지 않고 조용히 있는 경우, 재구매율은 단 9%, 결국 91%가 떠나가는 고객이 된다. 반면 불평을 토로하여 그 문제가 해결될 경우 재구매율은 54%로 6배나 높아졌다. 불평을 토로했으나 해결 되지 않는 경우도, 재구매율은 19%로 불평을 토로하지 않은 경우의 2배에 이른다.
(51) Janelle M. Barlow, TMI사 회장
고객으로부터 불평을 들으면 귀중한 것을 받는 것처럼 기뻐할 수 있도록 불평이 곧 선물이라는 개념을 당연하게 생각할 수 있어야 한다. 선물을 받을 때처럼 받자마자 고마워해야 한다.
(52) 필립 코틀러
불만을 제기한 소비자들 중 54-70%는 그들의 불만이 해결된다면, 그 기업과 다시 거래를 하게 된다. 그러나 그 불만이 신속하게 해결된다고 느끼는 경우에는 그 비율이 95%까지 상승한다. 기업에 대한 불평을 해결한 소비자들은 그들이 받은 불만해결에 대해 평균 다섯 사람에게 이야기 한다.
(53) 제시 브라운 2세
다음에 실망한 고객을 만나면 이렇게 말하라. “당신이 실망하신 것은 당신 탓이 아닙니다. 나 역시 당신 입장이었다면 똑같이 느꼈을 겁니다. 제가 어떻게 해드리면 될까요?” 이 말은 마술처럼 고객의 상처를 치유해 줄 것이다.
(54) 존 스컬리 애플컴퓨터 전 회장
기업들은 시장의 힘이 생산자에서 소비자로 넘어갔다는 사실을 인식해야 한다. 기업전략과 관련된 중요한 결정은 이제 기업이 하는 것이 아니고, 소비자들이 한다.
(55) 야나이 다다시 유니클로 회장
업계는 과거이고, 고객은 미래다. 경쟁업체가 아니라 고객에 집중하라. 가장 많은 것들을 가르쳐주는 것은 고객이다. 한 기업이 시장에서 도태되는 것은 경쟁업체가 아닌 고객에 의한 것이다.
(56) IBM 마케팅 담당 부사장 제임스 로저스
(고객이 어느 회사에 대해 할 수 있는 최고의 칭찬은 그 회사의 마케팅 책임자에게 다음과 같이 이야기 하는 것이다. “나는 당신 회사의 판매원들이 회사를 위해 일하는 것인지, 나를 위해 일하는 것인지 도무지 알 수 없다.”
(57) 피터 드러커
판매와 마케팅은 정반대이다. 같은 의미가 아닌 것은 물론, 서로 보완적인 부분조차 없다. 어떤 형태의 판매는 필요하다. 그러나 마케팅의 목표는 판매를 불필요하게 만드는 것이다. 마케팅이 지향하는 것은 고객을 이해하고, 제품과 서비스를 고객에 맞추어 저절로 팔리도록 하는 것이다.
(58) 휴렛 패커드 공동 설립자 데이비드 패커드 (David Packard)
마케팅은 너무 너무 중요해서 마케팅 부서에만 맡겨둘 수 없다. 기업이 세계에서 가장 훌륭한 마케팅 부서를 보유할 지라도, 다른 부서들이 고객 이익에 부합하는데 실패하면 여전히 마케팅에서 실패한다.
(59) 데이비드 레빗
드릴을 살 때 소비자가 진정으로 원하는 것은 ‘4분의 1인치짜리 구멍’이다. 다시 말하면 드릴 자체는 구멍을 뚫겠다는 목적을 위한 수단인 것이다. 드릴 제조업자가 자신의 사업이 구멍 뚫는 도구가 아닌 드릴을 제조하는 것이라고 믿는다면, 포켓 레이저 같은 구멍을 뚫는 도구가 만들어지자마자 사업에 실패할 수 있는 중대한 위험에 처하게 된다.
(60) 세스 고딘
만족스러워 하는 고객이야말로 사실은 회사의 최대의 적이다. 만족스러워 하는 고객은 경쟁사에 뒤지지 않도록 끊임없이 노력해야 한다는 사실을 상기시켜 주지 않는다. 그러다 어느 날엔가는 마침내 경쟁사가 당신의 회사를 앞지르고, 고객들이 말없이 떠나가는 불미스러운 사태가 발생한다.
(61) 마쓰시타 고노스케
기업 경영의 과거형은 관리이다. 경영의 현재형은 소통(커뮤니케이션)이다. 경영의 미래형 역시 소통이다.
(62) 모리타 아키오, 소니 전 회장
새로운 아이디어를 얻기 위해 시장조사를 하는 것은 어리석은 짓이다. 우리의 목표는 일반인들을 이끄는 것이다. 그들은 무엇이 가능한지 모른다. 과거 단순 생산 라인에서도 포드사의 결정은 시장조사가 아니라 직관을 통해서였다. 헨리 포드가 만일 일반인들에게 무엇을 원하느냐고 물었다면 그들은 아마도 ‘자동차가 아닌, 더 빠른 말’이라고 대답했을 것이다.
(63) 피터 드러커
비 고객들이 항상 고객들 보다 수가 많은 법이다. 거대 소매점 체인인 월마트는 미국 소비재 시장의 14%를 점유한다. 그것은 결국 시장의 86%는 고객이 아니라는 것을 의미한다. 그 86%를 연구해야 한다.
(64) 앤드류 카네기
팀워크는 공통된 비전을 향해 함께 일하는 능력이다. 조직의 목표를 향해 개인이 성과를 내도록 지휘하는 능력이다. 평범한 사람들이 비범한 결과를 이루도록 만들어내는 에너지원이다.
(65) 워튼 경영대학원 피터 캐펠리 (Peter Cappelli)
동료 간의 유대가 우수 인재를 유지하는 중요한 전략이 된다. 회사에 대한 충성은 사라질지 몰라도 동료 간의 유대는 쉽게 사라지지 않는다. 그렇기 때문에 핵심인물간의 감정적 유대를 발전시킨다면 우수 인재의 이직률을 현저히 감소시킬 수 있다.
(66) 조직론 대가 사이몬(herbert Simon)
직원들이 보다 큰 범위의 작업 프로세스를 의식하지 않고, 자신의 업무 목표에만 집중하는 조직은 붕괴하기 쉽다.
(67) 스칸디나비아 항공(SAS) 전 회장, 얀 칼슨
진실의 순간, 즉 MOT(Moment of Truth)는 투우사와 소가 일대일로 대결하는 최후의 순간을 말한다. 투우사가 소의 급소를 찌른 순간, 피하려 해도 피할 수 없는 순간, 실패가 허용되지 않는 순간이다. 고객이 종업원이나 기업의 특정 자원과 접촉하는 15초의 짧은 순간이 회사의 이미지, 나아가 사업의 성공을 좌우한다.
(68) 샘 월튼, 월마트 창업회장
일선에서 일하는 사람들만이 매장에서의 실상을 제대로 알고 있다. 최고 아이디어는 평사원으로부터 나온다. 조직 하부에 까지 책임감을 부여하라. 그리고 그 안에서 아이디어가 솟아나도록 하라. 당신은 동료들이 무슨 말을 하는지 ‘들어야만’ 한다.
(69) 김영세 이노디자인 대표
기업에서 침묵은 금(gold)이 아니라 싸늘함(Cold)이다. 세계적 기업 3M은 토크(talk), 토크(talk), 토크(talk)라는 원칙으로 조직 내부의 벽을 없애고 있다.
(70) 혼다 공동 창업자, 다케오 후지사와
기업 내에는 불협화음이 있을 수 있다. 사장은 이를 하나의 화음으로 만들어 내야 한다. 그러나 너무 화음을 만들려고 하지 마라. 기업을 생동력 있게 유지하는 힘을 빼앗아 버릴 수 있다.
(71) 하버드 경영대학원 마이클 로베르토 교수
‘노’라고 할 줄 모르는 커뮤니케이션 결여가 1등 회사의 약점이다. ‘이견(異見)의 부재’(the absence of dissent), 특히 최고 경영진 앞에서 다른 의견이 개진되지 못하는 것이 1등 기업의 문제다. 대다수 의견을 따르는 것이 꼭 현명한 결과를 낳는 것이 아니다.
(72) 존 챔버스, 시스코 시스템즈 회장
덩치가 크다고 해서 항상 작은 기업을 이기는 것은 아니지만, 빠른 기업은 느린 기업을 언제나 이긴다.
(73) 피터 드러커
명령 계층 수를 최소화하는 것, 즉 조직을 가능하면 ‘수평적’으로 만드는 것은 합리적일 뿐만 아니라 조직구조의 원칙이다. 그 이유는 정보이론(information theory)이 주장하는 ‘모든 명령의 전달 단계마다 잡음은 두 배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어든다.’는 원칙만으로도 충분하다.
(74) 찰스 브라이어
새로운 아이디어는 연약해서 비웃음이나 하품을 받으면 쉽게 죽어버린다. 놀림을 받으면 칼로 찔린 것처럼 아프고, 찡그린 얼굴을 보면 너무 걱정이 돼서 죽어 버린다.
(75) Cone에서 실시한 기업 시민의식 조사 결과(2002년)
회사의 부정적 활동에 대해 알게 되었을 때 소비자의 91%는 ‘그 회사의 제품을 쓰지 않을 것’이라고 답했다. 그리고 85%는 그 정보를 가족과 친구들에게 알리겠다고 답했으며, 그런 회사에 투자하지 않겠다는 응답은 83%, 그 회사에서 일하지 않겠다는 80%, 심지어 불매운동을 벌이겠다고 답한 비율이 76%에 달했다.
(76) 피터 드러커
인간의 성과창출 능력은 약점이 아니라 강점에 달려있다. 훌륭한 경영자는 사람들이 약점에 근거해서는 발전할 수 없음을 안다. 성과 창출을 위해서 우리는 동료, 상사, 자신의 강점 등 사용할 수 있는 모든 강점들을 활용해야 한다. 강점을 생산적으로 만드는 것이야말로 조직의 고유한 목표이자 과제이어야 한다.
(77) 1930년대 초 미국 한 보험회사 매니저, H.W. 하인리히
고객 상담을 통해 사고를 분석해 본 결과, 노동 재해가 발생하는 과정에 중상자 한명이 나오면 그 전에 같은 원인으로 발생한 경상자가 29명, 또 운 좋게 재난은 피했지만 같은 원인으로 부상을 당할 뻔한 잠재적 상해자가 300명이 있었다. 즉 ‘1대 29대 300’의 법칙이 발견되었다.
(78) 미국 EDS 전 회장 레스터 알버탈
성공하는 기업들이 뒤로 밀려나게 된 이유는 다음과 같다. 대대적인 성공을 거둔 경우, 잘못될 일이 하나도 없는 경우, 시장에서 우위를 점하고 있는 경우, 세상 사람들이 멋지다고 감탄할 만한 근사한 제품을 만들었을 경우, 그때부터 사람들은 그 상태를 유지하려고만 애쓴다. 퇴화의 치명적 이유는 단순한 자기만족에 다름 아니다.
(79) 리치 티어링크, 할리데이비슨 CEO
뭔가 이루었다고 생각한 바로 그날, 우리는 실패에 대한 걱정을 시작해야 한다.
(80) 피터 드러커
문제를 조기에 진단하려면, 경영자들은 이상 징후에 주의를 기울이지 않으면 안 된다. 기업이론(전략)은 항상 조직이 소기의 목적을 달성하면서 부터 진부화된다. 그래서 목적달성이란 축복의 원인이 아니다. 목적을 달성한 때는 새로운 사고를 시작할 시기이다. 빠른 성장은 조직이론에 있어 또 다른 확실한 위기의 조짐이다.
(81) 앨빈 토플러
일류기업이 과거에 성공을 거두는데 도움을 주었던 제품, 프로세스, 조직 형태가 이제는 파멸의 원인이 되는 경우가 많다. 여기서 생존 기업이 되려면 제 1법칙은 뚜렷해진다. 즉 과거의 성공을 미래의 가장 위험한 요소로 파악하여야 한다.
(82) 니체
너무 이른 성공은 위험하다. 너무 어릴 때 성공하여 공적을 쌓고 추앙을 받으면, 그 사람은 오만과 같은 삐뚤어진 감각에 사로잡혀 동년배의 사람이나 차근차근 노력해 가는 사람에 대한 외경을 완전히 잊어버리고 만다.
(83) 헤르만 지몬
쇠퇴가 임박했음을 조기에 가장 잘 표시해 주는 것은 우량 경영에 대한 표창장들이다. 한 기업이 랭킹 순위 1위에 오르면 이것은 문제가 다가오고 있다는 증거다. 오늘의 슈퍼스타는 내일 깊이 추락할 수 있는 가장 좋은 기회를 가지고 있다.
(84) 게리 하멜
성공하면 구성원이 늘어나고 자본이 증대하고 시장 지배력이 강화된다. 자원이 풍부할 때 경영진은 지적으로 게으름을 피우고 태만해진다. 또한 혁신 의지가 사라진다. 부족한 자원을 극복하려는 의지를 불태워야 아이디어도 창출된다. 잘될수록 긴장의 끈을 조여야 한다.
(85) 리엔지니어링의 창시자, 마이클 해머
변화를 두려워하고 지금의 상황이 유지되길 원하는 사람들 모두가 내부의 가장 위험한 적이다. 가장 위험한 외부의 적은 비즈니스 환경 내에 도사리고 있는 온갖 종류의 일시적인 개선이다. 경제가 조금 호전되고 주식 시장이 가열되면 모든 사람들은 긴장을 풀고 싶은 유혹을 느낀다.
(86) 피터 드러커
무엇이 중요한 문제인가? 올바른 일을 하는 것과 일을 제대로 하는 것 사이에 놓인 효과와 효율성의 혼란에서 모든 문제는 비롯된다. 확실한 것은 하지 않아도 될 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일은 없다는 것이다.
(87) 존 코터 하버드대 교수
조직 혁신을 시도하려 할 때 우리가 범하는 가장 큰 실수는 동료 경영진이나 직원들에게 충분한 위기의식을 불어넣기도 전에 혁신을 시작해 버리는 것이다. 이런 실수를 범하는 것은 매우 치명적인데, 자만심과 무사안일이 팽배해 있는 조직에서 경영혁신의 목적을 달성하는 것은 거의 불가능하기 때문이다.
(88) 요르마 올릴라 노키아 전 회장
나는 사람들의 마인드가 완고하게 굳어지는 것을 막고 싶다. 그러기 위해서는 일정한 정도의 혼돈을 일으켜서 사태가 긴급하다는 인식을 심어 줄 필요가 있다. 또한 업무를 바꿔서 혼란을 주면 다른 사람으로부터 배우게 된다. 일종의 이종교배와 같은 것이다.
(89) 마이클 델, 델 회장
자기만족은 기업경영 최대의 적이다. 엄청난 판매 실적을 거둔 직원들에게도 칭찬은 짧게 하는 대신, 향후 더 나은 판매법을 찾아보라고 독려한다. 이 같은 분위기가 전 사업부문으로 확산되면서 ‘5초간 승리를 기뻐한 뒤, 무엇을 더 잘할 수 있었는지 5시간 반성하라.’는 슬로건까지 생겼다.
(90) 조셉 슘페터
현재를 파괴하는 기업만이 미래를 가질 수 있다. 창조는 파괴의 또 다른 이름이다. 리스크를 두려워하면 창조는 없다. 새로운 것에 대한 도전은 엄청난 리스크를 떠안는다. 반면 도전의 성공은 미래 시장 지배라는 천문학적 가치의 과실을 보장받는다.
(91) 피터 드러커
당신의 경쟁사로 하여금 당신 회사를 쓸모없게 하는 것 보다 당신 회사가 스스로 자신을 쓸모없게 만드는 것이 비용이 덜 들고 이익이 더 크다.
(92) 찰스 B. 다이저트
부정적 기업문화를 긍정적인 문화로 바꾸는 데는 2-6년이라는 시간이 걸린다. 반면 직원들의 사기와 생산성을 떨어뜨리는 데는 5분도 채 안 걸린다. 또한 고객만족이 아니라 상사 만족을 중시하는 문화가 정착하는 데는 백만분의 1초면 된다.
(93) 피터 드러커
평범한 일은 칭찬은 물론 용납해서도 안 된다. 자신의 목표를 낮게 설정하는 사람과 업무 행동이 기준에 달하지 못한 사람은 그 일에 머물러 있게 해서는 안 된다.
(94) 페덱스의 법칙
서비스 부문에서 말콤 볼드리지 상을 수상한 페덱스에는 1:10:100의 법칙이라는 것이 있다. 불량이 생길 경우 즉각적으로 고치는 데에는 1의 원가가 들지만, 책임소재나 문책 등의 이유로 이를 숨기고 그대로 기업의 문을 나서면 10의 원가가 들며, 이것이 고객 손에 들어가 클레임으로 되면, 100의 원가가 든다는 법칙이다.
(95) 짐 콜린스
성공하는 CEO는 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 전적으로 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다. 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.
(96) IBM 창립자 톰 왓슨(Tom Watson Sr.)
예전에 유망한 젊은 경영자가 실패한 계획으로 회사에 1,000만 달러의 손실을 입힌 적이 있었다. 젊은이는 왓슨이 당연히 자신을 해고할 거라고 생각했다. 왓슨은 이렇게 말했다. “너무 걱정하지 말게. 자네를 교육시키는데 단돈 1,000만 달러를 투자했을 뿐이니까!”
(97) 도요타 기이치로, 도요타 창업자
보스가 좋아할 것인지 싫어할 것인지에 대해 끊임없이 걱정하는 것만큼 조직을 빨리 퇴보시키는 것은 없다.
(98) 삼성 이건희 회장
R&D(연구개발)는 보험이다. 이를 제대로 하지 않는 것은 농부가 배가 고프다고 뿌릴 종자를 먹는 행위와 같다.
(99) 켄토니
기업 관료주의는 민들레와 비슷하다. 민들레는 아무데서나 자라기 쉬우며, 뿌리 채 뽑지 않으면 또 다시 자라게 된다.
(100) 홍보컨설팅사, Hill & Knowlton
미국인 5명중 4명이 제품을 고를 때 해당 제품을 생산한 기업의 명성을 고려하며, 그들 중 36%가 구매를 결정하는 중요한 요인으로 기업의 명성을 꼽았다. 또 70% 이상의 투자자들은 금융소득이 줄더라도 투자처를 결정하는 과정에서 기업의 명성을 중시한다.
(101) 리차드 J. 스태크마이어
기업 활동의 선악을 파악하기 위해서는 ‘1. 신문 1면에 기사화 되었을 때 스스로 떳떳할 수 있을까? 2. 어떤 특정 활동을 가족에게 자세히 얘기하기 부끄러운가?’ 와 같은 두 가지 기준으로 판단하라고 말해집니다.
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